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改革,使玉柴又添新动力

来源 : www.lihaopower.net   发布时间 : 2013-07-24

    7月流火,记者走进玉柴采访,深切地感受到这里正在进行的劳动、人事和分配三项制度改革也是如火如荼,同时也让记者对“新玉柴、新思维、新发展”的工作思路有了更深刻的体会。

  三项改革:企业发展的需要

  近年来,玉柴的发展犹如在快车道上高速行驶。特别是在2005年内燃机市场滑坡的情况下,玉柴逆风飞扬,实现营业收入121亿元,同比增长12%,创造了为行业称道的“玉柴现象”。今年依然增势强劲,1至6月,实现销售收入75.1亿元,比去年同期增长16.9%。日前在北京人民大会堂隆重召开的2006年“中国机械500强”发布会上传来好消息,广西玉柴机器集团有限公司位列第25名,比2005年玉柴集团在中国机械500强排序中的第37位上升了12位。

  然而,就在企业高速高效发展之时,玉柴高管团队居安思危,在内部管理上动起了“大手术”——深化劳动、人事、分配三项制度改革。用玉柴人的话来说,是“自我否定、自我完善。”

  为了解玉柴三项制度改革的情况,记者采访了百忙中的玉柴董事长晏平。

  “深化劳动、人事、分配制度改革,是建立现代企业制度和适应市场经济发展的必然要求。”晏平开门见山地对记者说,“一个企业发展到一定程度,必须进行‘自我否定’,对一些管理体制和机制进行更新。玉柴现行的管理体制和机制已经运行了将近10年,已不适应市场经济发展,对它们进行改革是企业与时俱进和自我完善自我发展的需要。”

  的确如此,企业不讲精细管理和效益管理,不讲投资回报,可以说是国有企业的一种通病,玉柴目前也不同程度地存在这种状况。同时,由于近年国内柴油机市场竞争日益激烈,表现在2005年5月至今市场持续下滑,柴油机行业高利润时代已一去不复返。因此,如果没有体制、机制、管理创新,不加强内部管理、整合机构、精简人员和成本控制,玉柴要实现快速高效发展,那只能是一句空话。

  记者在采访中了解到,玉柴三项制度改革,一是劳动用工制度改革。实行规范的劳动合同制,依据《劳动法》和公司制度,建立公司与员工之间的劳动关系,加强劳动合同管理,形成员工能进能出的用工机制。二是人事制度改革。按精简、高效、优化的原则,重新进行职能配置,优化业务流程,减少管理层次,合理设置岗位,机关人员实行竞争上岗、择优聘用、定期考核,形成管理干部能上能下的竞争机制。三是分配制度改革。建立薪酬分配与公司经济效益和员工实际贡献挂钩的动态管理机制,以岗定薪,岗变薪变,实行相应的工资浮动制,使员工的劳动报酬与岗位职责、岗位贡献、岗位责任紧密联系起来,形成员工收入能多能少的薪酬机制。

  减员增效:但一个都不下岗

  了解玉柴发展史的人一定不会忘记,1997年,玉柴的发展步入了一个低谷,为了减员增效,一批员工相继下岗。如今,玉柴深化三项制度改革的其中一项内容也是精简人员,但与1997年那次精简人员却有着本质上的区别。晏平董事长一语道破:“玉柴这次改革要整合机构和精简人员,但不会有一个员工下岗。从机关精简下来的富余人员,将培训转岗,充实到一线去。”

  在采访中,记者觉得晏平董事长的一个比喻很有意思:“玉柴机关的现状是庙多、和尚多,特别是念无用经的和尚多,必须把一些庙拆掉,把那些念无用经的和尚赶出去干活。”

  的确,正如晏平董事长说的那样,玉柴机关目前存在着一些问题:机构臃肿,有的公司有20多个直属部门,一个部门下设处,处下设科,管理层次太多;队伍庞大,权责不明,考核、监督不到位,出现了一种松松垮垮的风气,人浮于事……这些问题的存在,在一定程度上阻碍了玉柴的发展。

  为了祛沉疴、强肌体,集团公司机关率先垂范,撤并减少3个部门,即产权部、企划部、安监办合并,公司办、党委工作部合并,同时做到减员增效,由70多人减到了40多人。集团公司没有直接参与经营,它只是代表国有资产履行管理职能,经过改革,集团公司的管理职能定位明确了,主要是管战略、管规划、管资源整合、管产品结构、管人、管重大投资的评审决策。

  总部设在桂林的营销公司的“手术”更大。在玉柴采访期间,记者恰巧遇到回来开会的营销公司总裁吴其伟。他踌躇满志地告诉记者,从今年1月1日起,公司机关部门从4个减少为3个,减人减到只留37%,目前已减了100多人,精简下来的人员全部下到一线去。三项制度改革取得显著成效:专业化管理,独立核算;责、权、利明确到位,收入分配与业绩挂钩,打破大锅饭现象,多劳多得;管理、财务等总部人员下沉到事业部,充实业务一线人员,促进业务开展。人员精神面貌焕然一新,发展思路清晰。同时营销公司一线的实力得到了大大加强,柴油机销量和销售额再创新高,上半年共销售柴油机15万多台,同比增长13.5%。

  值得一提的是,玉柴精简人员的对象并不仅仅局限于普通管理人员,对中高层管理人员同样敢于“动刀子”。在这次大刀阔斧的改革中,集团公司的专职副总经理只留一个,其余3个副总全部下到子公司任董事长。集团公司副总陈春强到工程机械公司任董事长后,工程机械公司今年的业绩突飞猛进:上半年累计生产小型挖掘机3194台,销售2929台,同比分别增长59.3%和57.5%,实现销售收入4.89亿元,同比增长83.1%。


  竞聘上岗:使企业充满活力

  玉柴深化三项制度改革工作目前进展非常顺利,因为改革体现了玉柴广大员工的愿望,得到了广大员工的理解和支持。许多员工纷纷写信给晏平董事长,道出玉柴一些管理体制和机制上的种种弊端,表示支持深化三项制度改革。有一位高管人员写了一封信给晏平董事长,表示支持这次改革,并愿意从高管岗位上退下来,让年轻有为的人上去。这封信对晏平董事长触动很大:深化三项制度改革必须引进竞争机制,竞聘上岗,让干部真正能上能下。

  今年3月集团公司机关5级(含5级)以下岗位实行全员竞聘上岗,在大集团内首开先河。集团公司首先对报名者进行资格审查,然后对符合条件者发出参加面试通知,组织安排面试及其他具体工作。参与各岗位的竞聘形式分为“公开演讲与答辩”、“综合业绩评分”,其中演讲答辩进入前2至3名才进入业绩考评,“公开演讲与答辩”占总分40%,“综合业绩评分”占总分60%,分项计入竞聘总成绩,最后按成绩择优录取。此次机关实施竞聘上岗,主要是要达到两个目的:一是优化人员结构,把最适合、最匹配的人员择优选配到集司机关的管理岗位上来,使能者上,庸者下,职得其才,才得其用,人员结构得到改善,素质得到提高;二是实现“新玉柴、新思维、新发展”的需要,通过竞争,使机关员工进一步增强危机感和责任感,同时增强机关的创新活力,促使优秀人才脱颖而出,提高机关工作效率和管理水平,建立起能上能下、能进能出、充满竞争、充满活力的用人机制。

  记者在玉柴看到,通过竞聘上岗,一批人上去了,一批人也下来了,虽然是有人欢喜有人忧,但打破了以往那种干部能上不能下的局面,使玉柴这只展翅高飞的雄鹰又增添了新的动力。

  当前,玉柴深化三项制度改革的成效已经凸现出来。以往是一个玉柴,多种经营方式,玉柴股份公司、集团公司和营销公司三大版块相互分割,集团资源浪费严重,晏平董事长强调要树立一个玉柴的观念,整合集团资源的优势和效果是非常明显的:人员整合方面,营销公司的机构改革,精简人员,股司和集司为其分忧;产品整合和质量整合方面,4F市场投入问题,股司和营销公司紧密合作成功解决;人才整合方面,三司干部人员正常流动;信息整合方面,集团统一使用OA信息系统。

  现在玉柴的三项制度改革正有序推进,股司改革方案已制定,8月开始实施。

  采访结束后,记者深信不疑:随着三项制度改革的不断深化,一个崭新的玉柴,一个腾飞的玉柴,在不久的将来定会呈现在人们面前。

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